من نوید بنایی‌نژاد هستم، متولد سال ۶۹. از اولش که بخوام بگم، مکانیک خوندم، دانشگاه دماوند. بعدش MBA خوندم و خیلی دوره‌های آنلاین آموزشی مختلف، توی حوزه‌های مختلف و کورس‌های مختلف گذروندم. پدر من مؤسس و بنیان‌گذار یک مجموعه کاملاً صنعتی قدیمی به اسم “هود کن” قدیم بود که در مرور زمان تبدیل شد به لوازم خانگی کن. محصولات اصلی ما هود هست. از روز اول که اولین هود رو پدرم به همراه شریکشون نقشه قرآنی با دست ساختند، که به 37، 38 سال پیش برمی‌گرده، شروع کردم به کار کردن و مشغول شدم به کار اینجا. هرچند که من از سابقه قدیمی‌تر، از دانشگاه هم توی کارخانه درگیر کار بودم، که در موردش حرف می‌زنیم احتمالاً.

الان اینجا به‌عنوان مدیر نوآوری مجموعه مشغولم که کارهای متنوعی رو انجام می‌دیم و کار تجاری‌سازی ایده‌های جدید رو داریم. جدا از مجموعه لوازم خانگی کن، تجربه چند تا استارتاپ ناموفق و موفق رو داشتم، از حوزه‌های گردشگری، معماری و چیزهای مختلف گرفته.

جدا از زندگی کاریم هم خیلی سعی می‌کنم به تفریح و کارهایی که دوست دارم و سبک زندگی خودم برسم. ورزش‌هایی که می‌کنم، که شاید توی ایران یه ذره عجیب باشه، موج‌سواری یا سرفینگ هست. هم موج‌سواری می‌کنم، 3/4 ساله ، همین که یاد می‌دم به خیلی‌ها. موج‌سواری رو با یه سری از دوستان که توی این دو، سه سال نزدیک سی، سی‌وچهار نفر رو یاد دادیم. کراسفیت می‌کنم، تنیس بازی می‌کنم، دوچرخه‌سواری، دو کوهستان می‌کنم. از پارسال شروع کردم دارم اسکی می‌کنم. قبلاً تو خودت بهم میگفتی بیا بریم اسکی ، می‌گفتم اسکی نمیام ، ولی همین پارسال دارم اسکی هم می‌کنم. می‌دوم و هر کاری که حالم رو خوب بکنه.

علی : یه توضیح بده ،که اصلاً چرا این همه ورزش می‌کنی؟ آیا حوصله‌ات سر میره با یه دونه ورزش یا نه؟ دوست داری ورزش‌های مختلف رو امتحان کنی؟ ببینی که کدومش بیشتر به سلیقه‌ات می‌خوره؟

نوید : ببین، آخه هرکدوم ورزش‌ها یه سری نقاط قوت و نقاط ضعفی داره دیگه. هیچ ورزشی نیست که بگیم کامل باشه. نسبی بخوای بررسی کنی، مثلاً یه ورزش مثل کراسفیت ورزش کامل‌تریه. خود ورزش‌هایی مثل بدنسازی و اینا همیشه حوصله منو سر می‌برن و حالت تکراری دارن، ولی توی کراسفیت چون تنوع داره خب برام جذاب‌تره. ولی خب یه جورایی انگار که تو روزمره نیاز داره آدم به همه اینا. حالا بعضی از این ورزش‌ها فصلیه. مثلاً ورزش موج‌سواری برای من توی ایران که فقط تابستون‌هاست، از خرداد و تیر شروع می‌شه تا آخر شهریور.

جدا از اون، سالی یکی دو بار برام بهانه‌ایه برای سفر رفتن و جدا شدن از روزمرگی. مثلاً دو هفته، سه هفته برم یه جایی. شاید عجیب باشه، ولی من دو هفته، سه هفته می‌رم و موبایلم رو خاموش می‌کنم. هر کاری باشه، می‌گم من نیستم. دو هفته دیگه، سه هفته دیگه. این رهایی و فاصله گرفتن از روتین برای خودم مدل این ورزش‌ها جذابه.

ورزش‌های دیگه‌ای که می‌کنم، به عنوان بدنسازی یا کراسفیت و چیزهای این‌جوری، فقط یه پایه یا یه چیز حمایتی برای اینه که بتونم بقیه ورزش‌ها رو راحت‌تر انجام بدم و یه فشار و استرس روزمرگی رو از خودم بردارم.

علی : به مورد جالب اشاره کردی و همین‌جا برای من جلب توجه کرد، یکی بحث همین رهایی بود که بهش اشاره کردی.و یکی هم این فشار و استرس که ازش حرف زدی. یه توضیح بده این رهایی چیه؟ منظورت چیه؟ حس رهایی بهت می‌ده، یعنی حس می‌کنی گرفتار این سوشال مدیا، گرفتار این زندگی مدرنی ؟ یا این زندگی کاری و شغل روزمره و فشارها و استرس‌های کاری هستش که باعث می‌شه نیاز پیدا کنی به این رهایی؟ یا داری با این روش بالانسی به وجود می‌آری؟ یه مدت کار و نوآوری و پرودکتیو بودن و تولید کردن، یه مدت رها بودن و ورزش کردن و تو دل طبیعت بودن؟ با این روشی که داری زندگی رو بالانس می‌کنی؟ من درست متوجه شدم یا نه؟ منظورت از رهایی چیز دیگه‌ایه؟

نوید :من الآن خیلی از کارهای جدیدی که دارم می‌کنم، در نهایت ایده‌اش از سمت خودم داره اتفاق می‌افته. ولی برای این کارها اتفاق بیوفته ،نتورک خیلی مهمه. شاید عجیب باشه، خیلی از این کارهای جدید از طریق نتورک داره اتفاق می‌افته. توی اون رهایی، توی اون فضای تفریح و سفر کردن آدم‌هایی رو دیدم که چقدر می‌تونن با من هم‌فاز باشن. بعدش اومدیم داریم با هم کار می‌کنیم.

به نوعی نتورک من هم تو این ماجرا نقش داره. ولی من روز اول خودم با این گیت هیچ‌وقت شروع نکردم. اون اتفاق‌ها رو. مثلاً اگر رفتم موج‌سواری، یکی از چیزهای جذابش اینه که من از صبح تا شب موبایلم رو نگاه هم نمی‌کنم. همون‌قدر که سوشال مدیا می‌تونه خوب باشه برای مارکتینگ بیزنس ما، می‌تونه روی اکتیویتی من، خلاقیتم و سرعت یادگیریم هم اثر بذاره در خیلی جاها .

ولی اگر از یه حدی بیشتر بشه، مثل شمشیر دولبه‌ست. به خاطر همین انگار یه موقع‌هایی که ازش فاصله می‌گیرم، یه طرف خوبش رو به من نشون می‌ده، که اون وابسته نبودنه هستش. خیلی موقع‌ها هم ازش استفاده می‌کنم که بیزنس رو ریموت کنم و خیلی کارهای این جنسی. این می‌شه در مورد اون رهایی.

چون همه تو روزمرگیمون مبنا همون کار کردنه. که مثلاً هر روز از ۸ صبح کار کنیم تا بعد از ظهر و درگیر موبایل و سوشال مدیا و چیزهای این‌جوری. باید برای خودم نقطه‌ای داشته باشم که قطعش کنم. انگار که می‌خوام با خودم مطمئن بشم به تمامیت برسم. که نه، این‌جوری نیست که من بیش از اندازه درگیر کار شده باشم که حتی یه هفته، دو روز، سه روز نتونم کارم رو رها کنم.

که مثل یه بچه خودش حرکت کنه و بره جلو و وابستگیش به من بیش از اندازه نباشه. انگار که خودم رو چک می‌کنم، مطمئن می‌شم این اتفاقات توی اون مسیری که دلم میخواد داره پیش میره.

علی : تو با این استرس‌های کاری چی کار می‌کنی؟ همین روش ورزش رو پیش گرفتی یا نه؟ کارای دیگه‌ای هم برای کاهش استرس و داشتن تمرکز بالا انجام می‌دی؟ چون امکان این‌که یه نفر در این حد نوآوری داشته باشه، هر روز یه ایده جدید خلق کنه و در کنارش هم چندین کار رو با هم انجام بده، بدون تمرکز بالا امکان‌پذیر نیست.

دو تا سؤال هست: استرس و تمرکز. این دو تا رو چطوری به دست میاری ؟

نوید : داستان اصلی اینه که این‌ها کنار همداشتن و این تمرکز رو داشتن و استرس نداشتن رو من این رو به داستان تمامیت و انتگریتی وصل می‌کنم. من اعتقاد دارم که وقتی آدم می‌خواد ورزش کنه، باید با تمامیت کامل، یعنی با تمام وجود، در اون لحظه باشه. وقتی می‌خواد کار کنه، باید با تمامیت کامل درگیر کار باشه و استرسش رو هم تحمل کنه.

حالا در مورد کیس کار من که مدیریت نوآوریه، استرس‌های مختلفی هست که سعی کردم با یه سری آدم‌هایی که کنار خودم می‌چینم، موازی خودم، تیکه‌ی استرس‌زا رو پیدا کنم و وصلش کنم به اون. مثلاً الان برادرم و با من توی این مسیر همراه هستند. چالش‌های استراتژیک و چالش‌های مالی معمولاً امیر (برادرم) درگیرش می‌شه. کسی نمیاد هی به من زنگ بزنه و بگه: “نوید، فلان پرداخت رو باید انجام بدیم.” استرس‌های این جنسی، استرس‌های مادی  معامله ها .

چک‌پوینت‌ها رو با هم چک می‌کنیم، همه این کارها رو انجام می‌دیم، ولی نقاطی که تمرکز من رو از پیش‌برد کار برمی‌داره، سعی کردم از خودم جدا کنم. یعنی یه نفر دیگه کنارم باشه که کاملاً نقش ساپورتی داشته باشه توی این فرایند و بذاره من متمرکز روی اون کار اصلی بمونم. تیکه‌های استرسی رو یه‌جورایی اون جذب کنه، حلش کنه، بعد یه ذره رقیق شده به من منتقلش کنه.

این، فکر می‌کنم، چیزی بوده که خیلی جواب داده. در کل، همون کار ورزش کردن و شاید خیلی موقع‌ها برمبنای حس و حالم کار کردنه باعث شده که این استرس‌ها خیلی به من منتقل نشه و بتونم متمرکز بمونم روش.

علی : چطوری می‌شه یه نفر توی پنج رشته ورزشی کار می‌کنه و توی هر پنج تا خوبه و چهار تا مثلاً کسب‌وکار مختلف هم داره و توی چهار تاش موفقه؟ من فکر می‌کنم یکی از دلایل موفقیت تو توی همه این‌ها اینه که خیلی تو لحظه‌ای. یعنی اون موقع که داری کار می‌کنی، فقط داری کار می‌کنی. و اون موقع که داری ورزش می‌کنی، دیگه کار نمی‌کنی، حتی به ایده‌های خلاقانت شاید فکر نکنی. این رویکرد رو چطوری مقابله کردی؟

یک شرکت سنتی که در واقع پدرت، یک کارآفرین، یک شرکتی رو از ابتدا یعنی یک شخصیت کاملاً خودساخته که یک شرکت و یک کارخانه رو پایه‌ریزی کرده، یک آدم موفقه. فکر نمی‌کنم کسی باشه که اسم “هود کن” رو نشنیده باشه. خب تو وارد این شغل شدی، به عنوان یک ایده‌پرداز وارد شدی و خب مسلما با سبک و سیاق تو من آشنام. ایده‌های جدید، نهایت تکنولوژی رو می‌خواهی به کار ببری و از تکنولوژی لذت می‌بری. خواستی تکنولوژی رو تزریق کنی توی شرکت پدر.

اول از همه یه توضیح بده که چه برخوردی باهات شد و تو چه سبکی رو پیش گرفتی برای این‌که اونا رو قانع کنی؟ کل هیئت مدیره رو که باید سبکشون رو عوض کنن. از هود های مثلاً سنتی بیان بیرون و تبدیلش کنن به لوازم خانگی هود کن و بعد مثلاً بیان اینترنت اشیا رو اضافه کنن، وارد حوضه خونه‌های هوشمند بشن و چیزهای دیگه.

نوید : خب شاید بد نباشه که من از قبل‌تر این داستان رو باز کنم. من از تابستون دوم راهنمایی میرفتم سره کار . خیلی برای همه اون موقع عجیب بود. یعنی مدرسه که تموم شد، من با خود بابا می‌اومدم سر کار. تقریباً توی همه واحدهای کارخانه کار کردم توی این چند تا تابستون تا دانشگاه.

حالا از اولش که بخوام بگم، از مونتاژ خود هود گرفته تا منتاژ دستگاه ها نا دستگاه های پرس و …. همه این‌ها.

اون موقع بابا بهم می‌گفت: “میایی سر کار، ولی فقط با من میایی و با من برمی‌گردی. ولی روزمرت با بچه‌های خط کارخانه می‌گذره و همه‌چیز طبق قانون و قوانین اون‌ها می‌ره جلو.”

جاهای مختلف توی قالب‌سازی و… یعنی انگار فرایند رو من توش ذوب شدم. یه سری از بچه‌هایی که الان ما داریم توی تیم نوآوریمون، با هم کار می‌کنیم.

Top of Form

چند وقت پیش یه عکسی بود از قدیما که من داشتم از توی آلبوم می‌دیدم. فکر کنم دو سالم بود یا سه سالم بود، اگر اشتباه نکنم. یه بستنی دستم بود، روی کارتون هودا نشسته بودم و با بچه‌ها و کارگرهای خط داشتم بستنی می‌خوردم. بابام می‌گفت: “من باورم نمی‌شه تو از اون موقع توی کارخونه‌ای، هنوزم هستی.”

یعنی یه جورایی فرایند اضافه شدن من و امیر توی کارخونه خیلی آروم‌آروم و قدم‌به‌قدم بوده. انگار که وقتی ما اضافه شدیم به سیستم، خیلی مقاومتی نبوده و سیستم حس نکرده که یه اتفاق جدید یا یه چیز بیرونی، یه جسم خارجی به سیستم اضافه شده. مثل هر سیستم و بدنی که وقتی یک ویروس از بیرون واردش می‌شه، اوتوماتیک می‌بره خودش توی حالت سیستم دفاعی.

به نظر من، سازمان‌ها خیلی‌هاشون دچار این ریکشن هستن. ولی توی سازمان ما خب این داستان یه مقدار کمتر دیده شد، با توجه به این که ما از اول بودیم. ولی من همون موقع که جوون‌تر بودم و تازه ۱۸-۱۹ سالم بود و شروع کرده بودم به کار کردن، می‌گفتن که خیلی مثل خروس‌جنگی بودم. خیلی بی‌گدار به آب می‌زدم برای همه چیز .

می‌گفتم: “آقا مثلاً اَپل این‌جوری کرد، مثلاً تسلا این‌جوری کرد، ما هم بکنیم. چرا نمی‌شه؟” ولی می‌دیدم که این فرایند نوآوری یه فرایند فرهنگیه. با بودن یه نفر توی یه سیستم اتفاق نمی‌افته و این فرهنگش باید توی سازمان جا بیفته که این اتفاق بیفته.

چند تا کار مختلف انجام دادیم. یکی از پروژه‌هایی که اولِ اول داشتم انجام می‌دادم، یه هودی بود که از یه شرکت ایتالیایی داشتیم کپیش می‌کردیم. خیلی هم سخت بود. یعنی به نسبت توانمندی اون موقع ما، خیلی کار سختی بود. نه بار، ده بار پروتوتایپ زدیم و با سختی خیلی زیاد هوده درآمد بالاخره.

همزمان بهم گفتن که شرکت‌های همکار و رقیب ما هم توی ایران دارن کار می‌کنن.

بعد عید شد ما تعطیلات بودیم و ساعت 12 شب یکی از همکارامون به تیم مهندسی من زنگ زد و گفت : نوید فلان محصول که داشتیم روش کار میکردیم فلان شرکت رقیب امده و این رو زده و همین الان هم تبلیغ تلویزیونیش پخش شد . همین الان کانال X پخشش کرد.”

من اون موقع خیلی ناراحت شدم، فشار اومد بهم. همه‌چیزی که شاید نزدیک ۵-۶ ماه درگیرش بودم، انگار که این بت تو ذهنم شکست. یعنی فکر می‌کردم اون محصولی که درست می‌کنیم خیلی خوبه، خیلی موفقه. بعد دیدم که خب، رقیبمون همون رو زودتر از ما زد و انگار که گل این کار رو یکی دیگه رفت چید.

 گذشت و ما اردیبهشت هر سال می‌رفتیم یه نمایشگاهی توی ایتالیا به اسم “یورکوچینا” که دو سال یک‌بار برگزار می‌شه. این نمایشگاه برای تکنولوژی‌های آشپزخونه‌ست و همه ترندهای صنعت ما توی اون نمایشگاه رونمایی می‌شه.

همه کارهای جدیدی که انجام شده، میان اونجا معرفی می‌کنن. رفتیم و همین‌جوری داشتیم می‌چرخیدیم نمایشگاه رو. تو ورودی همون شرکتی که ازش کپی کرده بودیم من کارتم رو دادم. گفت که یه دقیقه وایستا. رفت و مدیرشون رو صدا کرد. برگشت با مدیرشون. مدیر خیلی بد‌اخلاقی داشت. گفت: “شما شرکت کن هستین ؟ همون که محصول ما رو کپی کردین؟ با افتخار هم گذاشتین روی پیج سایتتون؟”

اینجا بود که انگار یه سطل بزرگ آب یخ ریختن روی سر ما و من بودم، امیر بود، آقای برنجاد و آقای برانی که مؤسس‌های مجموعه بودن. برگشتیم و گفتیم چی کار بکنیم، چی کار نکنیم؟

به کمک یه سری از دوستان و مشاورانی که اون موقع نقش مشاور داشتن و الآن توی تیم اجرایی کن حضور دارن ( که در موردش حرف می‌زنیم)، شروع کردیم به طراحی رودمپ نوآوری و توسعه. همون موقع اومدیم پتنت‌ریجستری کردیم توی کل بازارهای خود دنیا و پنج تا دسته ایجاد کردیم. یه سری مارکت ریسرچ از بازارهای خارجی خریدیم از بازار های خارجی و اومدیم یه رودمپ پنج‌ساله برای خودمون چیدیم.

اونجا توافق کردیم و گفتیم دیگه ما محصولی رو کپی نمی‌کنیم و از هیئت‌مدیره تأییدش رو گرفتیم. این مسیر از اونجا شروع شد. از اون به بعد، ما خودمون توی پروژه، یه سری کندی‌های کوچولو به هیئت‌مدیره و مدیرعامل مجموعه می‌دادیم. می‌گفتیم: “آقا، این چیزی که ازش تعریف می‌کنیم، خوبه، خوشمزه‌ست و این‌جوریه، اثرش خوبه در نهایت.”

ولی نمی‌تونستیم اون تصویر رو بهشون بدیم که بگیم: “دو سال صبر کنین. دو سال دیگه می‌خوایم بهتون یه چیزی تحویل بدیم که خیلی خوبه.” مجبور بودیم این مزه رو یه ذره‌یه‌ذره انگار به سازمان تزریق کنیم.

توی این فرایند اتفاق افتاد که رسیدیم به این جایی که ما تا دو سال پیش تقریبا توی همین کارخانه که هستیم فقط هود و اجاق و اینا تولید می‌کردیم. ولی امروز، علاوه بر محصولات خانگی مثل هود، اجاق، سینک استیل و فر آشپزخونه، محصولات جدیدی اضافه شده. مثلاً کارخانه جدیدی توسعه دادیم برای ریخته‌گری استیل که سینک گرانیتی دیولپ می‌کنن.

به  بیزنس تهویه ورود کردیم . یعنی با خروج سامسونگ و ال‌جی از بازار، ما دستگاه‌های داکتر دسپیلت که شبیه همین دستگاه‌های خنک کننده و  گرمایشی و سرمایشی هستند، رو توی شش ماه تولید کردیم، شکلش رو ستاپ کردیم، فروختیم، نصب کردیم.  زاه اندازی کردیم محصولات جدید داریم اونجا.محصولات هم خانواده، محصولات ناهمگون، محصولات فریمیوم. و این فرایند، یه قسمتی از فرهنگ سازمان شده. یعنی همه بچه‌ها، از کوچک‌ترین پرسنل که شاید نظافت‌چی سازمان باشه تا مدیران ارشد سازمان، می‌دونن که یکی از ارزش‌های بنیادی کن، نوآوری و توسعه محصول و ایده‌پردازیه.

این به نظرم مهم‌ترین اتفاقیه که توی این پنج شش سال اخیر خیلی نهادی شده توی کن.

نوید : چیزی که من از کارخانه‌ها و کسب‌وکارهای سنتی سراغ دارم، اینه که اگر تغییری توی روندشون ندن، مثل فوجی، مثل خیلی از بیزنس‌های دیگه مثل نوکیا که ترجیح می‌دادن سر حرفشون وایستن و تغییری به خودشون ندن، با کله میخورن زمین.

وقتی که به هر دلیل تحریم می‌بینی یا یک محصول از چرخه تولید خارج می‌شه، تو خیلی سریع متوجه می‌شی و شروع می‌کنی به تولید کردن.

ولی توی روش سنتی، این اتفاق یه این سرعت نمی‌افته.خودت در جریانی که  روش، روش فشلیه، کنده، کاغذبازی داره. تا یک خط تولید راه بیفته ممکنه سه سال طول بکشه و توی این سه سال شما بازار رو از دست دادی .

نوید : من فکر می‌کنم که بودن یک نفر توی یک سیستم نمی‌تونه این لید نوآوری رو تنهایی دست بگیره. یعنی این‌جوری نیست که یه نفر بره در یه شرکت قدیمی رو بزنه و بگه: “من می‌خوام توی این شرکت تحول ایجاد بکنم.”

این یه همت و یک کار تیمی می‌خواد برای این‌که از فرهنگش ساخته بشه. حالا من بخوام این موضوع رو با موضوع قبلی بست بکنم، چجوری مثال می‌زنم؟ معناش اینه که اگر ما قراره یک سیستم اجایل داشته باشیم، معنیش اینه که تمام تیم‌های توسعه ما که روی پروژه‌های مختلف کار می‌کنن باید قابلیت تصمیم‌گیری و فضایی برای خطا کردن داشته باشن.

یعنی تیم زیرمجموعه من که مثلاً روی پروژه‌ای کار می‌کنه، اگر خطا کرد، اگر یک تصمیم اشتباه گرفت که توی اسکوب کوتاه‌مدت اومد و برای سازمان هزینه داشت، نباید این‌جوری باشه که بیان بهش بگن: “چرا اون تصمیم رو گرفتی؟” فرق خیلی اساسی سیستم‌های قدیمی با سیستم‌های جدیده. که در نهایت انگار که این 2 یکی هستن .

من همیشه به بچه‌ها می‌گم: وقتی من دارم می‌رم مسافرت، مثلاً می‌رم موج‌سواری، دو هفته، سه هفته نیستم، هیچی با من حتی چک نکنید. تصمیم بگیرین ، اصلاً مهم نیست. ممکنه تو بدترین حالت، خطا کنید. تو بهترین حالتش اینه که از من تصمیمی بهتر می‌گیرید و کاری رو بهتر پیش می‌برید. به خاطر همین اصلاً نگرانش نباشید.

این می‌شه اون فرهنگی که تو سازمان جاری شده. حالا فرق سازمان ما اینه که ما این نقطه نوآوری رو تو دل یه سازمان بزرگ کاشتیم، که این یه ذره سخت‌ترش کرد. یعنی این تغییر فرهنگ، از ساختن یه فرهنگ خیلی سخت‌تره.

ما یک سری مقاومت داشتیم. یه سری آدم‌هایی داشتیم که ۲۰-۲۵ سال با این سیستم کار کرده بودن و یک روند موفقیتی رو رفته بودن. بهشون گفتیم که: “خب، درسته که تا اینجا اومدیم، ولی از اینجا به بعد، اگه با همون مدل ۲۰ ساله قبل برید، جواب نمی‌ده.”

الآن، همین الآن، مثلاً بخوام مثال بزنم، توی سری کانکتد محصولات هود و اجاق‌گاز که داریم کار می‌کنیم، حس می‌کنیم که کاراکتر برند کن اصلاً مناسب محصولات کانکتد نیست.

برای همین یه برند جدیدی ساختیم که نوع دیزاین محصولاتش متفاوته، پرسونا مشتریش متفاوته. ما توی این برند می‌گیم این مشتری محصول ما نسل Z (Gen Z) هست که اصلاً با برند کن طرف نیستند و کاملاً داستانش متفاوته.

و باید درک کنیم که کاری که اگر ۲۰ سال کردیم یا ۲۵ سال کردیم و موفق بوده، لزوماً به این معنا نیست که ۲۰ سال دیگه هم همون کار موفق خواهد بود. این درک، چیزی هست که خیلی از شرکت‌های قدیمی موفق توش جا می‌مونن.

جمع‌بندی این موضوع به نظرم توی همینه: این‌که کاری که اگر ۲۰ سال کردیم و موفق بودیم، قرار نیست ۲۰ سال دیگه هم انجامش بدیم و موفق باشیم.

علی : واقعاً توی ایران ما همه با کار تیمی کردن مشکل داریم. با این‌که حتی توی مدرسه خیلی کارهای تیمی می‌کنیم و از زمان تحصیل و مدرسه، حتی قبل‌تر از اون، یاد می‌گیریم یه سری کار رو با همدیگه انجام بدیم. ولی وقتی وارد فضای کار می‌شیم و توی فرهنگ سازمانی قرار می‌گیریم، می‌بینیم این کار جمعی کردن، این فداکاری کردن برامون سخته.

نوید : آره، درست می‌گی دقیقاً. ببین، توی این تیم‌های جدید که داریم ستاپ می‌کنیم و بیزنس‌های جدید که داریم راه می‌ندازیم، خیلی وقت‌ها برند جدید داریم. چالش‌برانگیزترین بخشش، ستاپ کردن تیمشه.

یعنی مثلاً اگر لوازم خانگی کن میاد و شروع می‌کنه به ساختن دستگاه‌های تهویه، تیکه فنی‌ش ممکنه با یه تاخیر به جای شش ماه، دو ماه انجام بشه. ولی ستاپ کردن تیم، خیلی کار سختیه.

چون ما می‌بینیم جدا جدا، آدم‌های قوی و توانمند رو پیدا می‌کنیم. ولی وقتی اینا رو می‌خوایم دور یه میز بچینیم و بیاریم زیر یک سقف که بهشون بفهمونیم این فرهنگ کاری این سازمان این شکلیه، اونجا اتفاقیه که خیلی سخت داره می‌افته.

ما الان به نسل Z  و دهه هفتادی‌ها خیلی تأکید می‌کنیم، چون بیشتر با اینا سر و کار داریم. این روزها می‌بینیم یه نفر که مثلاً دهه شصتیه، خیلی جاها از رفتار دهه هفتادی ناراحت می‌شه.

چون اصلاً سطح توانمندی و سطح انتظار بین اینا متفاوت شده. دهه هفتادی‌ها، خیلی آدم‌های صبور و پرحوصله‌ای نیستن که بهشون بگی صبر کن. مثلاً  قراره فلان اتفاق بیفته.

همه چیز رو در لحظه می‌خوان. هر پاداشی رو در لحظه انتظار دارن ببینن. اینا که کنار هم جمع می‌شن، حالا با نسل قدیم، نسل قبلی، دو نسل قبل‌تر، سه نسل قبل‌تر، می‌بینیم که چقدر تضادهای رفتاری و تعاملی بینشون زیاد می‌شه.

این رو بخوام وصلش کنم به کیس‌های بزرگ دنیا: من رفته بودم ژاپن، داشتم کارخونه تویوتا رو بازدید می‌کردم به عنوان مهمان. از کسی که داشت برای ما تور برگزار می‌کرد پرسیدم: “فرایند جذب کارگر و نیروی جدید تویوتا چه جوریه؟”

گفت: “دو هفته طول می‌کشه که بیان مشغول بشن توی شرکت. از این ۱۴ روز، بین ۱۰ تا ۱۲ روز فرهنگ تویوتا رو بهشون یاد می‌دیم. یعنی اصلاً کار بهشون یاد نمی‌دیم. ۱۰ تا ۱۲ روز بهشون یاد می‌دیم که فرهنگ کار کردن تویوتا چه شکلیه و بعد از اون، ۲ روز بهشون کارشون رو یاد می‌دیم.”

می‌گیم حالا اگر می‌خوای کار بکنی، این کار از تو انتظار می‌ره. این تیکه‌ایه که توی سازمان‌های ایرانی خیلی به نظرم کمه و به شدت ریشه در فرایند تربیتی، نظام آموزشی، مدل تعامل اجتماعی، تفکیک‌های جنسیتی و همه اینا داره که کار و تعامل رو سخت می‌کنه بین آدمها.

علی : خیلی نکته قشنگی اشاره کردی. یعنی فکر می‌کنم ما نیاز داریم به این موضوع دقت کنیم. حالا کسایی که می‌خوان کارآفرینی بکنن، یا کارآفرین هستن، یا می‌خوان یه کسب‌وکار جدید بندازن، باید دقت کنن که تیم خیلی چیز مهمیه.

شما نمیتونید که هر کسی رو بخاطره اینکه کارشو بلده اونو بیاری توی تیم، این امکان پذیر نیست. تیم باید یه همخونی داشته باشه، یه همگنی داشته باشه. سن مهمه، فلکسیبل بودن و انعطاف‌پذیری مهمه.

یه موقعی ما نیاز داریم بشینیم مذاکره کنیم. یه قدم من عقب‌نشینی کنم، یه قدم تو، تا به نتیجه برسیم. من واقعاً اینو توی تیم‌های خودمون هم دیدم که وقتی با هم مچ نیستن، با هم درگیر می‌شن و آخرش تیم از هم می‌پاشه، به خاطر مسائل خیلی ساده اجتماعی.

یعنی ما مشکل فنی نداریم، مشکل اجتماعی داریم. یعنی نمیتونیم بشینیم سر یه میز مذاکره و با هم صحبت می‌کنیم، ولی به خاطر این اختلاف‌های فرهنگی، به نتیجه نمی‌رسیم.

یکی از دلایلش هم همین دلیلیه که تو خیلی خوب توضیح دادی از تویوتا: ما فرهنگ سازمانی رو نگرفتیم. وقتی شما فرهنگ سازمانی نداری، یعنی اصلاً هیچی.

اول شما باید فرهنگ سازمانی بسازید. بعد، حالا فرض کنیم شرکتی که فرهنگ سازمانی هم داره، وقتی یه عضو جدید می‌گیره باید اون رو توی اون فرهنگ جا بندازه و بهش زمان بده.

ممکنه توی پروسه استخدام، دو هفته زمان بذاره. ولی قطعاً بعد از اون هم دوره‌های فرهنگ سازمانی براشون می‌ذارن، اصلاح می‌کنن، تکرار می‌کنن و تشویق می‌کنن که این فر در اون فرایند فرهنگ‌سازی قرار بگیره .

یه نکته دیگه هم اینه که بتونیم با هم مذاکره کنیم. یعنی این‌قدر سفت و سخت نباشیم سر این‌که “حرف حرف خودمونه.” مذاکره بین افراد، مخصوصاً توی جلساتی که برگزار می‌کنن، خیلی اهمیت داره.

نوید : آره، اینی که گفتی رو واقعاً قبول دارم. مهارت‌های اجتماعی چیزی هست که توی سیستم آموزشی ما داره از قلم می‌افته و روش تمرکز نمی‌کنن.

یکی از دوستانمون می‌گفت: “کاری که خود من دارم توی سازمان می‌کنم به عنوان مدیر نوآوری، شاید خیلی‌ها فکر کنن کارم اینه که می‌رم فکر می‌کنم یه چیز جدید درست می‌کنم.”

ولی کار من شبیه محصوله. محصول تیم ما یه چیزی شبیه پیتزاست. پیتزا چیزهای مختلف داره:  از گوشت و نون و سبزیجات و اینا گرفته. ولی یه چیز اصلی داره که اون چیز اصلی که در موردش می‌خوایم حرف بزنیم، کار اصلی پیتزا شدن و چسبیدن همه اینا به هم نگه داشتنه.

پنیر پیتزا هستش ، کاری که ما داریم تو سیستممون انجام می‌دیم. من به شخصه دقیقاً دارم نقش اون پنیر پیتزا رو تو سیستم خودمون انجام می‌دم. انگار که با یه فرایند و با حرف زدن، گوش کردن، ارتباط گرفتن با همه‌ی آدم‌ها و بهشون فیدبک دادن از کارهایی که دارن می‌کنن، چه فنی، چه اجتماعی، دارم نقش اون پنیر پیتزا رو انجام می‌دم.

بهشون یاد می‌دم همه‌شون کنار هم قرار بگیرن بدون این‌که همدیگه رو اذیت کنن، تنش اضافه به وجود بیارن. حرف همه رو گوش بدن، بعضی جاها برخلاف نظرشون سکوت کنن،  و اجازه بدن نظر یکی دیگه اتفاق بیفته. اینا چیزاییه که باعث می‌شه یک سیستم به جلو حرکت بکنه و یک محصولی ازش خارج بشه.

برعکسش هم خیلی جاها هست که این اتفاق توش نمی‌افته و خیلی شخص‌محور و اهمیت بیش از حد دادن به یک شخص، و سیستم به حالت دیکتاتوری درمیاد. خواه‌ ناخواه، توان مندی سیستم به اون نفر محدود می‌شه و فرایند نوآوری توش کشته می‌شه به نظر من.

علی : من این مثالتون رو واقعاً دوست داشتم. مثال پیتزا واقعاً این مسئله رو کامل شرح می‌ده. اجزای پیتزا در کنار هم شاید حتی مزه ای نداشته باشن . ولی اینا رو همه رو در کنار هم می‌ذارین، مزه پیدا می‌کنن.

و یک فاندامنتال، یک زیرساخت داره که اون خمیر پیتزا هست. حالا شما این افراد مختلف رو روش می‌ذارین، ولی بدون پنیر پیتزا، پیتزا، پیتزا نمی‌شه. یعنی این‌که این اجزا رو در کنار هم قرار می‌ده و یه پیتزای خوشمزه به وجود می‌آره، پنیر واقعاً مهمه.

حالا برگردیم سر همون صحبت موج‌سواری. تو موج‌سواری می‌کنی و قطعاً تو این ورزش، ورزشیه که تو با سکوت و طبیعت مواجه‌ای، وقتی روی موج‌ها سوار می‌شی، قطعاً چند لحظه احساس پرواز، احساس معلق شدن بهت دست می‌ده.

 وقتی، تو خیلی سبک می‌شی و خالی می‌شی. از موبایل و اینترنت و سوشال‌مدیا و همه‌چی دور می‌شی. حتی از خانواده و دوستای همیشگی و محیط همیشگیت دور می‌شی. میری توی طبیعت و سکوت داری.

ممکنه خیلی چیزا بهت الهام بشه. منظورم الهام روحانی نیست، منظورم الهام شدن ایده هست. تو داری موج‌سواری می‌کنی، داری ورزش می‌کنی و یه ایده بیزنسی به ذهنت می‌رسه. اون لحظه چی کار می‌کنی؟ آیا برمی‌گردی ساحل و مثلاً شروع می‌کنی که موبایلت رو دربیاری یادداشت کنی؟ یادش می‌مونه یا یادت می‌ره؟ چه اتفاقی می‌افته؟

نوید : ببین، خیلی‌ها تصویرشون از موج‌سواری اون چیزیه که توی فیلم‌ها دیدن؛ که یه نفر رفته توی یه موج خیلی بزرگ، شبیه دالان کلی موج و آب دوروبرشه. ولی از نظر من اصل موج‌سواری تمرین تمامیت هست. چرا اینو می‌گم؟ به خاطر این‌که توی یه روز توی موج‌سواری واقعی، آدم می‌بینه که کلا به اندازه یه روز تلاش میکنه، مثلاً ده ساعت توی دریا هستی. ولی کل مدتی که موج‌سواری می‌کنی، ده تا بیست تا ده‌ثانیه است.

خب، یعنی این فهمش توی اینه که چند لحظه کوچک از یک روز طولانی این‌قدر لذت‌بخشه که تو حاضری کل سختی‌ها رو تحمل کنی برای همون چند ثانیه.

این شبیه چیه؟ بهت یاد می‌ده که می‌گه تو چند لحظه فرصت داری که کار درست رو انجام بدی و نمی‌شه که کل مدت حواست پرت باشه و منتظر باشی یک اتفاق خوب بیفته یا یک نوآوری اتفاق بیفته.

برای خود من نشده که حین موج‌سواری کردن، مثلاً یک ایده بیاد یا اتفاق خاصی بیفته. ولی اینو به من یاد داده که همیشه باید آماده باشم. یعنی اگر دارم نگاه می‌کنم، مثلاً از دیدن تخته موج‌سواری و فرایند ساخته شدن تخته موج‌سواری، کجا استفاده کردم؟ توی ساختن سینک‌های گرانیتی.

فرایند جفتشون رزین‌کستینگه. ولی این دوتا توی دو جای مختلف دارن کار می‌شن که هیچ ربطی به همدیگه ندارن.

اتفاق جالبی که الان، امروز، برای خود ما داره می‌افته، این ارتباط بین بیزنس‌های مختلف و کارهای مختلفه. یکی از تیم‌هایی که توی مجموعه کن هست، یه استارتاپه به اسم استارتاپ هون که کارش توی حوزه اکسس منیجمنت و اسمارت سیکیوریتیه. این تیم دستگاه‌های مدیریت دسترسی تولید می‌کنه.

و این تیم، آخرین تیمی بود که من فکر می‌کردم توی فرایند توسعه یه دستگاه تهویه بخواد به ما کمک کنه. ولی وقتی که این ساختاریافتگی وجود داشته باشه، یه جایی دیدیم که اصلاً انتظارشو نداشتیم. هون اومد توی این فرایند و یه نقش کلیدی برای توسعه این محصول رو بازی کرد.

این می‌شه اون تیکه‌ی متمرکز بودن و ذهن ساختاریافته داشتن. چیزی که من وصلش نمی‌کنم فقط به موج‌سواری یا ایده‌ای که در لحظه بخواد توی موج‌سواری اتفاق بیفته.

این‌که آدم ذهنش با انجام دادن کارهای مختلف و ورزش‌های مختلف باید توی تمام حوزه‌ها باز بشه، انگار که هر روز که از خواب پا می‌شه، یه دفتر سفیده آماده است که هر چیز جدید روش نوشته بشه و یاد بگیره.

به خاطر همین، اون فرایند هر روز دفتر جدید باز کردن کمک می‌کنه. کارهایی مثل موج‌سواری و اینجور چیزا به نظرم .

علی : خود شخص نوید چه کار کرده که این تمرکز این‌قدر بالا رفته؟ یعنی از بچگی این‌جوری بودی؟ این ژنتیکیه؟ یا با تمرین خواستی این تمرکزت رو ببری بالا؟

که بتونی اون لحظه که داری ورزش می‌کنی، فقط ورزش کنی. اون لحظه که داری کار می‌کنی، فقط کار کنی. یا حتی وقتی داری غذا می‌خوری، غذا رو بخوری و به تمامیت از غذات لذت ببری.

نوید : بخوام مثال بزنم: من و برادرم امید. خب، شما همه‌ی این پروسه رو با همدیگه بردیم جلو. با همدیگه توافق داریم که بین ساعت ۸ تا ۶ کار می‌کنیم و بعد شش، کار نمی‌کنیم با همدیگه. حالا میخوام همین، رو به مثال بزنم از دوست‌هایی که دارم باهاشون کار می‌کنم. من الآن یکی از دوست‌های صمیمی هست که با همدیگه داریم کار روزمره می‌کنیم.

ممکنه یه روزی، مثلاً یه چهارشنبه یا پنج‌شنبه، تا ساعت پنج یا شش تو شرکت همدیگه رو ببینیم. بعد از ساعت شده 9 ، با هم شام رفتیم بیرون. مثلاً می‌گه: “نوید، راستی فلان چیز چی شد؟” من می‌گم: “الآن وقت کار کردن نیست. الان وقت کار کردن نیست الان ما دوستیم با هم. کاری با هم نداریم.”

این تمرینه و بر مبنای آگاهی هست. من یه مدت از همه آدم‌های دور و برم و دوستانم خواستم که همین فیدبک‌ها رو بهم بدن. یعنی هر جایی که انگار دارم از روتین خارج می‌شم، به من بازخورد بدن.

مثلاً بگن: “نوید، الآن کجا رفتی؟ درمورد چی داری فکر می‌کنی؟” سعی کردم باز باشم برای گرفتن این فیدبک‌ها و بازخوردها و تمرکزم رو بذارم روی هر جایی که هستم.

یعنی کامل مرزبندی و چارچوب داشته باشم. این با تمرین اتفاق افتاد. بیشتر برای خودم. الآن مثلاً از دست خودم ناراحتم که چند شبه از خواب بیدار می‌شم و ناخودآگاه یه مسئله کاری میاد تو ذهنم و می‌خوام حلش کنم.

خب، تو حالت خواب‌آلودگی ناخودآگاه بهش فکر می‌کنم. ولی الان تو روزمره، یه خوره داره ذهنم رو می‌خوره که چی کار کنم که این اتفاق نیفته. انگار که چند تا مسئله باز تو ذهنم هست که این داره تو ناخودآگاه هم منو اذیت می‌کنه.

همیشه هم سعی می‌کنم این موضوعات و این ذهنیت‌ها رو بنویسم که مطمئن باشم نیازی نیست فکر اضافه بکنم. هر وقت بخوام، برمی‌گردم و رجوع می‌کنم. دو سه تا پلتفرم مختلف هست، شده جاهای مختلف، که همه‌شو نوشتم.

فقط کافیه رجوع بکنم بهشون و انگار که ذهنم رو سبک نگه می‌دارم. با این مدل سعی می‌کنم متمرکز بمونم. توی پلانینگ کوتاه‌مدت و بلندمدت، با تجربه شرایط ایران که خیلی پلانینگ بلندمدت نمی‌کنم.من خودم، راستشو بخوای، معمولاً کارها رو به اسکوب یه‌هفته‌ای، سه‌ماهه و شش‌ماهه تقسیم می‌کنم برای خودم. چون به تجربه دیدم ، وقتی دورتر از شش ماه می‌شه، خیلی انحرافش زیاد می‌شه و هر چی بازه زمانی بیشتر می‌شه، انحرافش از واقعیتی که محقق می‌شه، بیشتر می‌شه. به خاطر همین، معمولاً همین در حد یه‌هفته‌ای برای خودم الویت بندی میکنم  و بعدش سه‌ماهه و شش‌ماهه.

اگر دارم درباره یه کار بزرگ یا یه پلان بزرگ حرف می‌زنم، سعی می‌کنم تا جایی که می‌تونم خوردش کنم تو زمان‌های کوتاه‌تر. ببینمش، انجام بدم، چک کنم، فیدبکش رو بگیرم.انگار مدل نرم‌افزاری عمل می‌کنم و بعد دوباره اقدام روش انجام بدم . به خاطر همین، من خودم به عنوان یه آدم، انگار مثل همون چیزی که اول صحبت گفتم، مثل همون مدیر، کندی کارم رو حس می‌کنم. ولی می‌خوام اون شیرینی کار رو هم حس کنم. انگار می‌خوام بگم: “آقا، این پلان بزرگیه که گفتم. یک درصدش رو رفتم جلو، دو درصدش رو رفتم جلو، انقدر دیگه مونده تا بهش برسم.”

به خاطر همین، من معمولاً سعی می‌کنم تسک‌ها، کارها و آرزوهام رو کوچیک کوچیک نگه دارم ولی پیوسته بهم وصل باشن .

علی : این سازوکاری که تو در نظر گرفتی ، به نظرم خیلی خوب جواب می‌ده.

یعنی به جای این‌که بیای آرزوهای خیلی بزرگ و محال بکنی، بیای برنامه‌ریزی کنی و این‌ها رو به قسمت‌های کوچیک‌ کوچیک‌ کوچیک بشکنی. من فکر می‌کنم هر کدوم از ما باید روش خودمون رو پیدا کنیم.

نمی‌تونیم که یه نسخه بپیچیم برای همه. این روش رو بگیم جواب می‌ده برای همه. برای همین، به جای این‌که دنبال این روش‌هایی باشیم که توی کتاب‌های موفقیت می‌گن، باید هر کدوم از ما روش خودمون رو پیدا کنیم.

برای من، جور دیگه‌ای کار می‌کنه. مثلاً من می‌نویسم که ده سال آینده می‌خوام چی باشم. و مسیر رسیدن به اون رو خورد می‌کنم. بعدش، یعنی تمام این مسیر بین الان تا ده سال بعد رو می‌شینم خوردش می‌کنم.

نمی‌گم فقط ده سال بعد  ،پنج سال بعد. مسیر برای من مثل یه سری نقطه‌های مشخصه. حالا این‌که این وسط چه اتفاق‌هایی می‌افته، ما قابل پیش‌بینی نیست .ما شاید نتونیم بگیم “آقا، فردا زنده‌ایم یا نه”، اینکه ما نمی‌دونیم فردا چه اتفاقی می‌افته. این یه مبحثه که می‌شه زندگی در لحظه. همون زندگی در امروز.این‌که برای پنج سال بعد هم یه پلن داشته باشیم و به اون سمت پیش بریم، یه موضوع دیگه‌ست. اصلاً جدا از همدیگه هستن .

من فکر می‌کنم مکانیسم این کاری که تو داری می‌کنی، اینه که وقتی تو میای ایده‌ها و رؤیاهات رو خورد می‌کنی و می‌نویسی، این دیگه می‌ره توی ناخودآگاه ذهنت و انگار ذهن خودآگاهت راحت می‌شه. می‌تونه به زندگی روزمره، به کارهایی که می‌خوای بکنی، به تفریحت، موج‌سواری، ورزش، و کار ایده‌پردازیت برسه.اون ناخودآگاه داره روی برنامه‌ریزی خودش کار می‌کنه. این چیزی که من فکر می‌کنم و برای من جواب داده.برای تو یه مدل جواب می‌ده، و هر کسی باید روش خودش رو پیدا کنه.

نوید : من موافقم که آدم به آدم این روش متفاوته. علاوه بر اون، این‌که هر آدم تو چه محیطی هم قرار گرفته، روی مدلش اثر می‌ذاره.

یعنی اگر من، نوید، امروز توی کن دارم با این مدل پیش می‌رم، ممکنه همین مدل رو توی یه شرکت دیگه نتونم اجرا کنم، چون بستر انجام کار فرق می‌کنه.ولی کاری که برای تمرکز داشتن خودم انجام می‌دم اینه که سعی می‌کنم ازشلوغ بودن ذهن ناخودآگاهم تا جایی که می‌شه فاصله بگیرم.

یعنی چی؟ یعنی اگر به صورت  جسته‌گریخته چهار تا جلسه رفتم، پنج تا جلسه رفتم، پونزده تا ایده تو ذهنم اومد، کاری که می‌کنم اینه که این پونزده تا رو می‌نویسم. این کارنامه‌ شروع می‌کنم بر اساس کی‌پی‌آی‌هایی که برای همون کارهای خاص نوشتم، بهشون نمره می‌دم.از این پونزده تا، توی این سه ماه فقط روی اینا کار می‌کنم. بقیه‌شون رو از ذهنم می‌ریزم دور. انگار که کامل دیلیتش (Delete)می‌کنم.که اون عدم تمرکز و اون پرش ذهن برام اتفاق نیفته. این مدل منه. ممکنه یه جایی جواب بده و یه جایی برای کسی دیگه جواب نده.

ولی نکته‌ای که توی این مهمه، اینه که مدل من توی بستر و توی شرایط فعلیم داره کار می‌کنه. ممکنه که دو سال دیگه یه سری اتفاق بیفته که من مجبور بشم مدلم رو عوض کنم.

واقعاً فکر می‌کنم این مدل رو چک کردن، چیزیه که آدم‌ها همیشه باید برای خودشون داشته باشن.

علی : آیا انقدری از خودت راضی هستی که اگر یک روزی امدن گفتن که :فردا آخرین روز عمرته …

بابت این زندگی که کردی تا الان پشیمون نباشی که هیچ، خوشحال هم باشی که “من این زندگی رو زندگی کردم و از تک‌تک لحظه‌هاش لذت بردم.”

تو چه رویکردی به این قضیه داری؟

نوید : برای من، روندی که اومدم، خوشحالم. خب، ولی از روندی که قراره برم، باید خوشحال‌تر بشم. یعنی ناراضی نیستم از روندی که تا به امروز اومدم، ولی هزار تا کار دیگه مونده که دلم می‌خواد بکنم و هنوز انجام ندادم.

بعید می‌دونم کسی باشه که این دوتا سوال براش پیش نیاد:

1. آیا از کارهایی که تا حالا کردی و روندی که اومدی، راضی هستی؟ جواب سوال اول من اینه که: آره. راضی‌ام.
2. آیا کار دیگه‌ای نداری که بخوای انجام بدی؟ ولی جواب سوال دوم: نه هستش ، به خاطر این که هزار تا کار دیگه مونده که دوست دارم انجام بدم، تا از خودم راضی‌تر باشم.

به خاطر همین فکر می‌کنم، در کل، برای اکثر آدم‌ها این دوتا سوال مختلفه و جواب‌هاشون هم به این شکله.

علی : اگر خدایی نکرده بهم بگن که این روز، روز آخر زندگیته، روزت چطوری می‌گذره و به چی فکر می‌کنی؟

نوید : ما با امیر خیلی در مورد این چیزهای ریشه‌ای صحبت می‌کنیم. خب، بعضی وقتا انقدرتنوع تسک زیاد میشه میریم باهم میشینیم حرف میزنیم .

گفتیم: “امیر، بیا به همدیگه قول بدیم تو سه ماه آینده، هر کاری که اومدن و به ما گفتن، حتی اگر هر چقدر جذاب هم بود، بهش بگیم نه.”

یعنی بعضی وقتا به هم قول می‌دیم که تمرین “نه” گفتن بکنیم به کیس‌های جدید.

اینم یه چیز شبیه به همه. به نظرم، یعنی آدمیزاد هیچ وقت قانع نمی‌شه و انگار که هیچ وقت سیر نمی‌شه از داشتن یه سری اتفاقات.

هر کسی یه سری آرزوهای مختلف داره که توی استیج‌های مختلف زندگیش عوض می‌شه. مثلاً الآن برای آقای بنایی‌نژاد و آقای برانی به عنوان مؤسس‌های این مجموعه، دیگه اولویت و هدفشون از کار کردن، پول درآوردن نیست.

به خاطر این‌که زندگیشون تأمینه و دغدغه مالی و مادی ندارن. برای منم شاید این‌جوری باشه، ولی اگر یه نفر دیگه بیاد جای من توی همین ستاپ بشینه، ممکنه اولویتش درآمدهای مادی باشه.

منظورم اینه که باید ببینیم چرایی انجام دادن هر کاری چیه. به خاطر همین، من از روندی که رفتم راضیم.

اگر بدونم که فردا، مثلاً قرار نیست باشم یا سه ماه دیگه قرار نیست باشم، شاید تقسیمش کنم به همین کارایی که الآن دارم انجام می‌دم. بگم از این سه ماه، دو ماه دیگه‌ش رو کارایی که انجام دادم رو پیگیری می‌کنم، یه ماهش رو می‌ذارم برای مسافرت.

علی : اولویت تو الآن تو زندگی چیه؟ وقتی که اولویت تو دیگه پول نیست. وقتی که اولویت تو دیگه فقط کار پیدا کردن و کار کردن و مفید بودن نیست. پس الان اولویت تو چیه؟

نوید :اگر بخوام از نظر کاری بگم، اولویت توسعست. همیشه اینا یه چیزی می‌گفتن پدرم : “ما از هیچی این سیستم رو رسوندیم به جایی که امروز هست. شما اگر همینو حفظ کنید، هیچ کار خاصی نکردید. باید بتونید اینو چند ده برابر یا چند صد برابرش بکنید.”

اگه از من بپرسید که چی خوشحالم می‌کنه ده سال دیگه، جوابش اینه که ده سال دیگه حس جامعه و اسکیل کن جوری باشه که شبیه بوش باشه برای ما.

یعنی چی؟ یعنی چطوره که هرکی در مورد لوازم‌خانگی حرف می‌زنه، یه حسی در مورد بوش داره؟ انگار که ته این خط براش بوشه.

بوشه نوعی مثال می‌زنم. فرض کن ایده‌آل برای من اینه که کن توی اسکیل جهانی تبدیل به همچین جایگاهی بشه.

علی : خب نوید، فکر می‌کنم این یه ویژنه برای تو. یعنی این‌که داری بهش فکر می‌کنی که ده سال دیگه کن تو چه نقطه‌ای قرار گرفته باشه. این یه ویژنه برای تو.

و من فکر می‌کنم تو به سمت ویژن خودت قطعاً پیش می‌ری، چون تصورش کردی. تو الآن به ما بگو تصورش چیه.

راجع به کن، علاوه بر حسی که برای مردم ایجاد می‌کنه، به صورت فیزیکی چیه؟ یعنی محصولاتتون چه شکلیه؟

میخوام یکم بریم سراغ پیشرفت تکنولوژی. برای این‌که پیشرفت تکنولوژی با این سرعتی که داریم می‌بینیم، یعنی از سال ۲۰۰۰ تا الآن که بیست سال تقریباً می‌شه، این سرعت این‌قدر بالا بوده که شاید باور نکردنیه برای خیلی از ما.

وقتی برمی‌گردیم به گذشته، دو ده سال آینده رو چجوری می‌بینی؟با حضور هوش مصنوعی که الان راجع بهش خیلی صحبت هست. راجع به اینترنت اشیا خیلی صحبت هست و تکنولوژی‌های دیگه‌ای که قطعاً به زودی فراگیر می‌شن.

تو چی فکر می‌کنی در مورد کسب‌وکار خانوادگی‌تون؟

نوید : ببین، این‌که همه‌چیز کانکت می‌شه، جدا از بیزنس ما، محصولات ما و کسب‌وکار ما، فرض اولیه‌ اینه که همه‌چیز کانکت می‌شه. همه محصولات بر مبنای اتصال اصلی به هم وصل می‌شن و رفتارها همه‌چیز یک پارچه وما هم داریم به همین سمت حرکت می‌کنیم. هنوز توی صنف لوازم‌خانگی خیلی اتفاق نیفتاده، ولی دارم می‌بینم که این موضوع داره شکل می‌گیره.

مثلاً هر سال با نمایشگاه‌هایی که می‌بینیم و جاهای مختلفی که می‌ریم، می‌بینیم که شرکت‌های بزرگ دارن کاملاً آینده‌پژوهی می‌کنن و متوجه شدن که آینده محصولات به این سمت می‌ره.

ما هم تابعی از همونیم. همه قطعات دنیا رو داریم آنالیز می‌کنیم توی صنایع خودمون و می‌بینیم که به سمت هوشمند شدن و بیشتر سرویس‌محور شدن دارن تغییر می‌کنن محصولات.

برای مثال، الان ما خودمون توی لوازم‌خانگی، اتفاقات جدیدی داره برامون می‌افته. مثلاً دستگاه خوشبوکننده‌ای تولید کردیم که یه سری کپسول داره شبیه نسپرسو. درآمد و بیزنس مدلش از اون کپسول‌هاست.

مثل صنایع ریزر بلید یا کپسول‌های نسپرسو.از اون طرف، با توجه به تغییر سیستم‌هایی که به خاطر کرونا اتفاق افتاده، محصولات جدیدی داریم تولید می‌کنیم که شاید خیلی کسی انتظارش رو از لوازم‌خانگی نداشته باشه.

و همه اینا به هم کانکتده. یعنی پنج سال دیگه یا ده سال دیگه، احتمالاً کن بیشتر از این‌که تصویری از هود کن به خاطر داشته باشه، تبدیل می‌شه به یه پلتفرم یا یه هاب برای مدیریت لوازم‌خانگی در خونه‌.

علی : دنیا داره به این سمت میره . یعنی اگه شما 10 سال دیگه همون هود معمولی رو به مردم ارائه میدادین ، فکر نمیکنم کسی بخواد بخره، چون انتظارات تغییر می‌کنه.

یعنی ما الان از یخچال خونمون انتظارات دیگه ای هم علاوه بر خنک کردن داریم  و یواش‌یواش داره این توقعات و انتظاراتمون میره بالا و بالا تر و بین توقع ها و انتظارات ما و این که ما راضی بشیم و یه محصول رو خریداری بکنیم فکر می‌کنم یه ارتباط تنگاتنگی وجود داره، که تو اینو خیلی خوب می‌دونی.

نوید : آره، و نکته مهم اینه که هرچی دستگاه‌ها جلوتر می‌رن، نقطه ورود این تغییرات از دنیای تکنولوژی و سوشال‌مدیاست.

الآن برای نسل جدیدها، دوباره تأکید می‌کنم روش چون اساس این تغییراته. جنریشن Z عادت داره که همه‌چیز در حد یه کلیک یا یه تاچ باهاش فاصله داشته باشه .

خیلی تو ذهنش جا نمی‌شه که مثلاً برای روشن کردن هودش بخواد بره یه جایی دکمه بزنه.

یا مثلاً اگر بخواد خرید بکنه، انتظار نداره که در یخچالش رو باز کنه و ببینه تو یخچالش چی هست. دوست داره توی گوشیش باز کنه نگاه کنه ببینه چی داره و چی نداره و همون جا سفارش بده ، یه سرویس دیگه‌ای براش اینو بیاره.

حتی حال و حوصله این‌که پاشه و در رو باز کنه، نداره. دوست داره در براش اوتوماتیک باز شه،طرف خریدش رو بذاره، پشت در بسته بشه و بره.

انتظار نسل جدید داره به این سمت حرکت می‌کنه.

و ما محصولی رو می‌سازیم که جواب انتظار مشتریه. وقتی این سمتی داره می‌ره ، خواه ناخواه همه محصولات عوض میشه، به نظرم .

علی : خیلی هم خوبه.

یه چیزهایی که من خیلی دوست دارم و واقعاً به من امید به زندگی می‌ده، داستان هوش مصنوعی و اتفاقاتی هست که در انتظار ماست. نمی‌تونم بگم تا ده سال دیگه خیلی اتفاقات خاص دیگه‌ای قراره بیفته، ولی دیر یا زود می‌افته و نمیشه پیش‌بینی کرد.

همون‌طوری که هیچ‌کس نمی‌تونست ورود ، کامپیوترها و این چیزها رو به این شکل پیش‌بینی کنه. و هیچ کس نمیتونست ورود الکتریسیته و غیره رو تصور کنه ،الان هم پیش‌بینی آینده یکم کار دشواریه، ولی قطعاً می‌تونه خیلی جذاب باشه آیندمون . بنابراین بهتره ورزش کنیم، سالم بمونیم و ببینیم که آینده چه اتفاقاتی رو رقم می‌زنه.

شما توی دوران کرونا به مشکلی برخوردین؟ چون خیلی از کسب‌وکارها به مشکلات اساسی خوردن. مثلاً با از دست دادن نیروهاشون، تعطیلی کارخانه‌ها یا کارگاه‌ها، کم شدن فروش و عدم توانایی پرداخت‌ها. شما چه رویکردی داشتین و چه اتفاقاتی افتاد براتون؟

نوید : ببین، ما هم مثل همه اقتصاد و همه جامعه تأثیر گرفتیم. مثلاً متأسفانه یکی از مدیرهای تولیدمون رو از دست دادیم که توی اسفند فوت کردن. یادشون همیشه با ما هست آقای نقدی . ولی نکته‌ای که هست اینه که باید باهوش باشیم. واقعاً هر کدوم از این اتفاقات و تغییرات، یه تغییر اساسیه توی دنیا و آینده محصولاتیه که مردم منتظرشن.

ما توی دوران کرونا، جدا از محصولات روتین خودمون که تولید کردیم ، یه مشارکتی با شرکت پویندگان راه سلامت انجام دادیم. اینا یه شرکت پزشکی هستن و بهترین شرکت تجهیزات پزشکی ایران هستن.

دوستای ما بودن و دستگاه ونتیلاتور می‌ساختن. با توجه به طب کرونا که خیلی داغ شد و شرکت‌ها و کشورها صادرات قطعات مربوط به تجهیزات کرونایی رو ممنوع کردن، ونتیلاتور، همون دستگاهیه که به عنوان شش مصنوعی کار تنفس رو برای بیمار انجام می‌ده.

یه قطعه داره کنترلینگ الکترونیکش هستش این دوستان قسمت الکترونیکش  رو ساخته بودن و قسمت کمپرسورش رو از کشور چک و هند وارد میکردن . بهد برای اینکه صادراتش ممنوع شد امدن و به ما گفتن که : مایکسری تعهد داریم که در یک زمان خیلی کم باید این کمپرسورهای که ما خرید کرده بودیم و به ما نمیدن رو تولید بکنیم همینجا تا بتونیم به بیمارستان ها دستگاه تحویل بدیم و در بازه 1 ماهه کل فرایند طراحی و ساختش ، تولیدش و… انجام شد و تحویل داده شد و الان بیشتر از 1000 تا دستگاه در همه بیمارستان های تهران و ایران داره کار میکنه که حاصل یک مشارکت بوده .

هرچند که برای ما بیشتر جنبه مسئولیت اجتماعی داشت.همزمان با اون، محصولات دیگه‌ای مثل ضدعفونی‌کننده‌های دست و محصولات بر مبنای تصفیه‌کنندگی هوا دیولوپ کردیم و داریم تو بازار می‌فروشیم.شاید اگر دو سال پیش از کسی می‌پرسیدی، می‌گفت اینا با عنوان محصول لوازم‌خانگی جایی تو سبد تولید لوازم‌خانگی داره یا نه؟ هیچ‌کس تصورش رو هم نمی‌کرد که اینقدر نفوذ داشته باشه همچین محصولاتی توی سبد لوازم‌خانگی.

منظورم اینه که هرچند این شرایط سخت بود و تهدیدهاش کار رو دشوار می‌کرد، کنارش یه سری فرصت باز می‌کرد که باید باهوش باشیم و به اون تیکه فرصتش هم توجه کنیم.

علی : ممنونم نوید جان،من فکر می‌کنم این‌که تو انقدر هشیاری که می‌تونی از تمام تهدیدهایی که اتفاق می‌افته، حالا شاید بدترینش کرونا بوده، یه فرصت جدید بسازی، خیلی جذابه و قابل تقدیر باشه .

ازت ممنونم که برای ما وقت گذاشتی. از تک‌تک حرفات استفاده کردم. امیدوارم که افراد دیگه هم استفاده بکنن.

نوید : علی جان، ممنونم شما که این وقت رو دادین که با هم گفت‌وگو کنیم. امیدوارم که شنیدنش برای همه دوستان جذاب باشه و امیدوارم که زودترخودت هم ببینم بعد از یه مدت و همیشه موفق باشی .